INTERDISCIPLINARIA,
2019, 36, 1, 155-170
Comunicación
y procesos de cambio
Calidad
de la comunicación y actitud de los empleados ante procesos de cambio
organizacional
Quality of the communcation and
attitude of the employees in organizational change processes
Margel Parra Fernández*, Olga Visbal Franco**,
Sonia Ethel Duran*** y Greta Badde****
*Psicóloga con Maestría en Recursos Humanos. Doctorante en Ciencias Sociales. Profesora investigadora.
Departamento de Ciencias Sociales, Programa de Psicología, Universidad de la
Costa. Barranquilla, Colombia. E-mail: margel.alejandra@gmail.com
**Doctora en Psicología. Profesora
Honoraria Independiente. Investigadora. Hamburgo, Alemania. E-mail: olvisbal@hotmail.com
***Doctora Ciencias Gerenciales. Maestría en Gerencia de Recursos Humanos. Socióloga. Profesora Investigadora de la Fundación Universitaria Unicolombo Internacional. Cartagena, Colombia. E-mail: soniaduran547@hotmail.com
****Estudiante de Psicología. Europäische Fernhochschule. Hamburgo, Alemania. E-mail: gretabadde@hotmail.de
Europäische Fernhochschule.
Hamburgo, Alemania.
Resumen
El objetivo de la
investigación fue determinar la relación entre la calidad de la comunicación y
la actitud de los empleados ante procesos de cambio organizacional, en virtud
de que algunas organizaciones tratan todos los cambios como algo que ocurre de
manera accidental y que involucra las actividades de cambio que son proactivas
y con propósito. El hombre es un ser productivo vinculado en el ambiente
empresarial, que considera las actitudes como un proceso en el cual se obtiene
más de lo esperado, ajustando el trabajo a los objetivos, propósitos y metas
establecidas en la empresa.
Bajo este contexto, el
éxito o fracaso de una organización está causado por las cosas que los
empleados hacen o dejan de hacer, de las actitudes que éstos asuman. El cambio
planeado también se ocupa del comportamiento de los individuos y grupos dentro
de la organización. La realización de este articulo reviste ser pertinente y
actualizada, puesto que contribuye con el aporte de conocimientos en el área
estratégica de cambio organizacional.
El estudio se realizó bajo un diseño experimental
aplicando la escala de resistencia al cambio de Oreg (2006)
en una muestra recolectada en línea (n= 174) y compuesta por dos grupos
aleatorios. Los resultados confirman que el grupo de participantes expuestos a
una comunicación con argumentos de alta calidad mostró menos resistencia al
cambio organizacional que el grupo de participantes expuestos a una comunicación
con argumentos de baja calidad. Finalmente, se discute la importancia de los hallazgos
para futuras investigaciones e implicaciones prácticas para la gestión de
cambios organizacionales.
Palabras clave: Cambio organizacional;
Resistencia al cambio; Comunicación de alta calidad; Disminución de la
resistencia al cambio.
It has been confirmed that the organizations
have faced various changes and challenges generated in the market, which have
originated a new focus of study focused on people to execute the processes,
emphasizing the creation of work methodologies that support the efforts of the
employees to generate the changes, in such a way that the organizations can
become global, flexible, productive, in addition to generate strategies
oriented to the employee and the strategy to the client. In this sense, it is
necessary to apply methods or techniques that allow optimizing the development of prod-uction processes, as well as the administration of
organizations, by virtue of improving work activities and production processes.
In this context, for the execution of organizational processes, a human talent
is required that is committed and identified with the culture of the company,
which is why the role played by the individual within any organization is
highlighted. generate attitudes that promote communication, as a promoter of
the functioning of the activities inherent to organizational change.
The main of this research was to determine the
relationship between the quality of the communication and the attitude of the
employees towards processes of organizational chang.
This objetive is proposed because some organizations
treat all the changes as nonplanned change; that involves organizational
change product of proactive and purposeful activities; inside in the business
environment the human being define the attitudes as a process in which more is
obtained than expected; adjusting the work, the objectives, purposes and goals
established in the company.
In this context, the organizational success or
failure is caused by the employees do at the organization, the attitudes that
they assume, the planned change that employees propose, also how they deal with
the individuals and groups behavior. According to what has been said, make this
research in relevant because it contributes to the scientific knowledge in the
organizational change area.
The study was carried out under an experimental
design applying the resistance to change scale of Oreg
(2006) in a sample collected online (n = 174) and composed of two random groups. To carry
out this research, it was necessary to establish the sample criterion: we
worked from an integrated sample with a total of 174 people, which were
randomly selected, through social networks and the virtual campus of a
distance university in Germany. The stratification of the sample was made up of
women (53%) and men (47%), employees with ages mainly between 21 and 40 years
of age (60%), between 40 and 60 years of age (36%) and others (4%). Regarding
the level of education, we found that 70% of the participants had a bachelor's
degree, 26% had a university degree and 4% others. The majority of the
participants (68%) had a time of belonging to the company from 1 to 5 years
and 32% had more than 10 years.
In this research, a scale was used that differentiates
three dimensions of resistance to change (affective, cognitive and behavioral).
To investigate the possible links between the quality of the arguments (strong
or weak) and the three dimensions of resistance to change, a Student's t test was carried out for each of the dimensions. Because multiple
comparisons were made, the likelihood of committing type I error increased. In
order to adjust the statistical results, the Bonferroni correction was applied
(Bühner & Ziegler, 2009).
The results confirm
that the group of participants exposed to a communication with high quality
arguments showed less resistance to organizational change than the group of
participants exposed to a communication with low quality arguments. Finally,
the importance of the findings for future research and practical implications
for the management of organizational changes are discussed.
Key words: Organizational change; Change resistance;
High quality communication; Reduction of change resistance.
Asumir que el cambio es una
variable externa, ajena al equilibrio natural de las organizaciones, es negar
lo obvio. Por lo general, se asume que los cambios están íntimamente
relacionados con transformaciones tecnológicas, niveles de mando o reducción
de personal, los cuales ocurren por decisiones de alto nivel que responden a
planes estratégicos, diferentes orientaciones en el mercado o presiones
políticas y otros aspectos. Pero muy pocas veces se entiende que los procesos
de cambio organizacional son consecuencia del uso consciente de la capacidad humana de innovar y de
agregar valor al proceso.
Bajo este contexto, el
recurso humano representa uno de los factores más importante en la gestión empresarial y, por tal
razón, los cambios estratégicos deben estar apoyados por los valores,
actitudes y conducta de su gente, en virtud de promover el trabajo en equipo
de forma efectiva y alcanzar los objetivos organizacionales. En este sentido,
los individuos asumen un determinado comportamiento ante los cambios producidos
dentro de la organización, los cuales pueden ser facilitadores del proceso. Es
cuando se plantea la actitud del empleado como lineamiento base en el proceso
de comunicacion, consolidando el principio que estos
tienen su origen en el medio ambiente donde se desarrolla el empleado, así como
también están relacionados con las creencias y valores que son manejados en la
organización.
García, Duran, Parra y
Martínez (2018) manifiestan que se genera un tipo de conducta relevante para
promover desarrollo en las empresas, por lo cual no se debe descuidar ningún
elemento que lo pueda debilitar. Puesto que estas conductas son críticas para las
organizaciones, no logran anticipar y plasmar en descripciones de puestos la totalidad
de conductas que se requieren para lograr los objetivos, razón por la cual se
debe respaldar la dinámica empresarial.
Uno de los aspectos que genera frecuentemente actitudes difíciles es el
proceso de comunicación organizacional, elemento de gran importancia dentro las
relaciones humanas. En este sentido, muchos factores dependen de las acciones,
así como de las actitudes del empleado, respecto a la novedad en un proceso o
el origen del cambio. En este orden de ideas, se destaca que en un proceso de
cambio, la comunicación con los empleados es fundamental, ya que acompaña el
proceso de forma continua y en todas las etapas (Stolzenberg
& Heberle, 2013). De acuerdo con los resultados
de la investigación de Engel, Tamdjidi y Quadejacob (2008), la comunicación eficiente es una de las
razones más importante para el éxito de los proyectos y de la misma manera, la falta de
comunicación es una de las principales causas de su fracaso (ibid.). Dentro de
este marco, la comunicación no cumple solamente una función informativa, sino
también participativa y debe transmitir a los empleados la estimación que
tienen los líderes hacia ellos (Doppler & Lauter-Burg,
2013).
Por otra parte, se ha comprobado que la manera en que se comunican los
cambios y sus consecuencias puede reducir los miedos e inseguridad producidos
en los empleados como también disminuir la resistencia a los cambios (Wanberg & Banas, 2000; Stanley, Meyer & Topolnytsky, 2005). Especialmente la calidad de la
comunicación parece tener un efecto positivo en la preparación individual
para el proceso de cambio (Boockenoughe & Devos, 2008). Por lo tanto, es bastante posible convencer a
los empleados de la indispensabilidad de los cambios, si logramos comunicación
de alta calidad. Por su parte, y en relación a ello, Wanberg
y Banas (2000) encontraron que cuando los empleados tienen una actitud positiva
y abierta hacia el cambio, la satisfacción laboral aumenta y las intenciones
de renuncia disminuyen. Asimismo, la importancia de la comunicación se ha
demostrado en muchos estudios, pero sólo en procesos de cambio es un factor
decisivo para el éxito (Doppler & Lauterburg,
2014).
En este sentido, Robbins et
al. (2013) manifiestan que la comunicación impulsa a la motivación porque
aclara a los empleados lo que se hace, qué tan bien se hace y lo que puede
hacer para mejorar el desempeño. Es así como el establecimiento de metas específicas,
la retroalimentación acerca del avance hacia éstas y el refuerzo del comportamiento
deseado estimulan la motivación y requieren de la comunicación. Para Koontz,
Weihrich y Cannice (2012) el propósito de la comunicación en una empresa es
disponer de información para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos,
esto es, influir en la acción para lograr el bienestar de la empresa.
Asimismo, Robbins et al.
(2013) piensan que la comunicación se gesta desde que el emisor inicia un
mensaje al codificar un pensamiento, y éste debe cubrir todos los pasos de
dicho proceso en forma coherente, con los canales formales que se relacionan
con las actividades profesionales de los miembros, orientándose a la búsqueda
eficiente del resultado. De acuerdo al planteamiento anterior, en las organizaciones
se generan cierta incertidumbre y desconfianza originadas por los paradigmas
arraigados, que bloquean el comportamiento de los individuos y no permiten la
concepción de nuevos patrones de conducta, el desarrollo de nuevos valores,
hábitos, actitudes y la adaptación de diferentes procesos de trabajo, lo que
provoca mayor resistencia al cambio.
En este orden de ideas, el objetivo de este estudio fue determinar la
relación, entre la calidad de la comunicación y actitud de los empleados ante procesos de
cambio organizacional.
Comunicación organizacional: Promotora de
acciones e integración del empleado
La comunicación es un proceso que se evidencia en todos los ámbitos de la
vida y está asociada a la transmisión y recepción de valores, actitudes, acciones
e ideas, en forma continua, que favorece el crecimiento y desarrollo de los
grupos sociales, y según su formación y consolidación, promueven asumir
actitudes para superar las adversidades y alcanzar situaciones estables. En
este sentido, la comunicacion organizacional es parte
del progreso y fortalecimiento de las organizaciones, expresándose con las
acciones comunicativas originadas, y potenciando además, la comunicación como
un proceso transversal a la organización, dado que todo acto de conducta es
comunicación.
De acuerdo a lo expuesto, Newstrom (2011) refiere que la comunicación es
una forma de ponerse en contacto con otros, mediante la transmisión de ideas,
hechos, pensamientos y valores, teniendo como objetivo que el receptor
entienda el mensaje tal como lo pretende el emisor. Para Herrielgel
y Sloucum (2009) la comunicación interpersonal es la
transmisión y recepción de pensamientos, hechos, creencias, actitudes y
sentimientos, mediante uno o más medios de difusión que generan una respuesta.
Además se percibe como parte del entendimiento de información por parte de los
miembros de una empresa hacia otros, representando la base principal de las
relaciones interpersonales donde el mensaje debe ser transmitido con claridad.
En este orden de ideas, es fundamental plantear la importancia de los
elementos que influyen en la comunicación, destacando que el mundo empresarial
se ha percatado de la importancia que tiene la competencia del manejo de la
comunicación para el éxito de las organizaciones. Para Hellriegel y Slocum
(2009) la competencia del manejo de la comunicación incluye la habilidad global
de usar todos los modos de transmitir, comprender y recibir ideas, pensamientos
y sentimientos en formas verbal, de escucha, no verbal, escrita, electrónica y
otras semejantes para transferir e intercambiar información y emociones. Se
puede pensar que esta competencia es como el sistema circulatorio que alimenta otras competencias.
En opinión de Moreno, Tezon, Rivera, Durán y
Parra (2018), este proceso se enriquece con la autoestima, concebida como la
energía que posibilita el conocimiento de las necesidades para valorarse y
amarse más como seres individuales y diferentes, pero al mismo tiempo, igual a
todos los demás, en muchos sentidos; así se puede amar y valorar a los demás,
enfrentando la realidad de manera más adecuada.
En este sentido, la
comunicación se compone de múltiples habilidades que unidas entre sí
constituyen el manejo de la comunicación. Hay que manejar la habilidad para
transmitir las ideas, la habilidad para retroalimentar adecuadamente dicha
transmisión, la habilidad para la escucha activa, la habilidad para la
utilización del lenguaje verbal y el no verbal, así como la habilidad para el
uso del lenguaje escrito en diferentes medios.
Asimismo, la persuasión
tiene como objetivo lograr un cambio de actitud en el receptor. Numerosos
estudios han investigado cuándo la persuasión es particularmente eficaz. Es
así como Eagly y Chaiken
(1975) demostraron que una voz atractiva es más convincente que una inatractiva: Crowley y Hoyer
(1994) demostraron que los mensajes bilaterales son más convincentes que los
unilaterales, y Krosnick y Alwin
(1989) que las personas entre 18 años y 25 años pueden ser influenciadas más
fácil que personas mayores. Existen varios factores que afectan el efecto de
la persuasión. Éstos son el propio mensaje, el remitente del mensaje y el
destinatario del mensaje (Werth & Mayer, 2008). El mensaje puede ser, por
ejemplo, manchado de manera positiva o negativa por el efecto framing o encuadre. El emisor puede tener una
especial simpatía. Y el receptor puede ser influenciado de diferentes
maneras dependiendo de su edad o su nivel de educación.
Diversos estudios han
demostrado también que los estímulos periféricos, tales como el atractivo del
emisor pueden llevar a un cambio de actitud. Los receptores pueden ser
influenciados por estímulos periféricos, si no prestan atención al contenido
del mensaje. Tales estímulos periféricos pueden ser, por ejemplo la voz del
emisor o la longitud del mensaje. El tiempo de transmisión del mensaje puede
ser también un estímulo periférico. El efectopriming (primado) está relacionado
con la memoria implícita y es la tendencia de los receptores a elegir entre
dos discursos consecutivos la primera intervención (Haugtvedt
& Wegener, 1994). El procesamiento del mensaje basado en estímulos periféricos no se
realiza de forma sistemática y las decisiones se toman de una manera simple.
El oyente puede decidir, basado en los estímulos periféricos, si el mensaje es
concluyente o no. Estas reglas que ayudan a las personas a juzgar la validez de
un mensaje de una manera no sistemática y poco elaborada, se llaman heurístico (Stroebe,
2014).
Los estímulos periféricos
no hacen parte del mensaje real y son superficiales. Estos pertenecen a la
periferia del mensaje y ahí el origen de su nombre. Los mensajes también
pueden ser procesados de forma centralizada, sin considerar estímulos periféricos,
sino solo aquellos que tienen su origen en el contenido del mensaje. La fuerza
de los argumentos o el número de hechos llegarían a ser factores que pueden
persuadir al receptor. La profundidad de procesamiento en este caso es
diferente a la de los estímulos periféricos. El receptor procesa meticulosamente
el mensaje y analiza cada uno de los argumentos antes de tomar una decisión.
Dentro de este marco, en la
psicología social existe la teoría del proceso dual de persuasión. Este modelo
afirma que existen dos maneras de procesar información: una sistemática y otra
no sistemática (Aronson et al., 2014). Los dos tipos de procesamiento se
diferencian en la complejidad y la profundidad del procesamiento. Petty y Cacioppo (1986) describen este proceso en su modelo de
probabilidad de elaboración. Este modelo integra diferentes teorías de la
psicología cognitiva sobre el fenómeno de la persuasión.
Según este modelo, el cambio
de actitudes que genera un mensaje puede ocurrir a través de una ruta central
o una ruta periférica. La ruta central se caracteriza por un procesamiento
complejo y profundo del mensaje, y la ruta periférica por un procesamiento
menos complejo y superficial. Por cuál de las dos rutas se decida el receptor,
depende de muchos factores. Uno de estos factores es el interés personal hacia
el tema del mensaje. Si el mensaje es de relevancia para el oyente es más
probable que esté motivado a procesar el mensaje de manera compleja (ruta
central).
Si la información no es
pertinente para el destinatario, la motivación de procesamiento es baja y como
resultado procesará el mensaje por la vía periférica. Petty, Cacioppo y Goldman (1981) demostraron en un estudio con
estudiantes universitarios, que los participantes con una alta motivación de
procesamiento fueron influenciados por la calidad de los argumentos y mostraron
una actitud positiva hacia el mensaje. Por el contrario, los participantes que
no estaban motivados para procesar el mensaje se dejaron influenciar por el
prestigio del emisor (es decir, un estímulo periférico). Este grupo mostró una
actitud negativa.
Otro factor que influye en
el procesamiento de la información es la capacidad cognitiva de procesamiento
que tenga el receptor del mensaje. Si la capacidad cognitiva es alta, la información será procesada
probablemente por la ruta central; si es baja debido a factores distractivos u otros factores periféricos, como fatiga y
estrés, el destinatario procesará la información por la ruta periférica (Petty, Cacioppo, Strathman & Priester, 2005).
Un factor adicional que
afecta al procesamiento de la información es la personalidad del
destinatario. Algunas personas tienen una tendencia al esfuerzo cognitivo alto
y procesan los argumentos de un mensaje de forma sistemática y por la ruta
central. Por el contrario, las personas con una tendencia al esfuerzo cognitivo
baja procesan la información por la ruta periférica y se interesan por
estímulos como el atractivo del emisor (Cacioppo,
Petty, Feinstein & Jarvis, 1996).
Este estudio investigó si
la calidad de los argumentos afecta la resistencia de los empleados a un
proceso de cambio. Argumentos de alta calidad se caracterizan por números,
hechos, datos y pruebas convincentes. Por el contrario, los argumentos débiles se basan en
opiniones personales, rumores o estimaciones (Petty, Cacioppo
& Goldman, 1981). Es así como las condiciones en esta investigación
procuran que el receptor se concentre en la calidad de los argumentos, en que el tema genere alta
motivación y una capacidad de procesamiento alta. La tendencia al esfuerzo
cognitivo depende de la personalidad de los participantes y por lo tanto no puede ser afectada. En
todo caso, el material del estudio se desarrolló de tal manera, que los
participantes procesen la información por la ruta central.
En este contexto, surge la pregunta acerca de si es importante que la información se procese
por la ruta central o si un procesamiento por la ruta periférica conlleva al
mismo efecto, es decir, un cambio de actitud. De hecho, varios estudios
demuestran que un cambio de actitud a largo plazo se logra solamente si los
argumentos son procesados por la ruta central y que los participantes serán resistentes a futuros estímulos
que traten de influenciar las actitudes (Chaiken,
1980; Petty, Haugtvedt & Smith, 1995; Petty &
Wegener, 1999).
Actitudes del empleado y sus consecuencias para la organización
En cuanto a las actitudes, se considera que son las evaluaciones que los
empleados hacen acerca de objetos, personas o eventos; dichas evaluaciones van
de lo positivo a lo negativo y, en este sentido, son asumidas como sentimientos
y creencias que determinan en gran parte la forma en que los empleados
perciben su ambiente, su compromiso con las acciones a lograr en la organización,
arraigado al comportamiento de ellos en el contexto. Dentro de este marco, las
actitudes son las evaluaciones de un objeto (Haddock
& Maio, 2014; Ajzen
& Fishbein, 2005). Surgen, entre otras cosas,
sobre la base de las experiencias sociales y se componen de tres aspectos: cognitivo,
afectivo y comportamiento (Aronson et al., 2014; Palomar, 2016). El componente
cognitivo se origina a raíz de reflexiones objetivas sobre un determinado tema.
Así, las ventajas y desventajas de un objeto son clasificadas de modo que la
actitud hacia el objeto se hace sobre la base de estas consideraciones (Stroebe, 2014).
El componente afectivo
surge a través de las emociones y valores y no a través de consideraciones
racionales sobre un tema ni a través de la lógica (Aronson et al., 2014). El
componente afectivo de una actitud expresa por ejemplo, la moral o creencias religiosas.
Así, la función del componente afectivo de una actitud es representar el sistema de valores de
una persona (Maio & Olson, 1995). Una actitud afectiva también puede
ser una reacción a un estímulo sensorial o estético (por ejemplo, un carro que nos
gusta, pero que es muy caro), porque estas actitudes no son causadas por consideraciones
racionales (Hofmann, De Houwer, Perugini,
Baeyens & Crombez,
2010).
El último componente de una
actitud es el comportamiento y se basa en la observación del propio
comportamiento (Aronson et al., 2014). Esto significa que muchas veces no
sabemos cuál es nuestra actitud hacia un objeto hasta que observamos nuestro
propio comportamiento. Según la teoría de la autopercepción la actitud basada
en el comportamiento sólo es posible si la actitud original no es concluyente,
es débil o cuando el comportamiento no se puede explicar de otra manera (Bem, 1972). Esto se relaciona con lo planteado por Samper,
Mesurado, Richaud & Llorca (2016), quienes
consideran a la conciencia emocional como factor protector de la salud física,
psíquica y mental.
Es importante diferenciar
los componentes de la actitud. Existen enlaces y semejanzas entre ellos, por
ejemplo, cuando las consideraciones de un objeto son positivas, frecuentemente las emociones relacionadas
con dicho objeto también son positivas (Haddock & Maio, 2014). Hay estudios que demuestran que algunas
personas forman sus actitudes basados básicamente en las emociones, mientras que otras lo
hacen basados más en las cogniciones (Haddock, Maio, Arnold & Huskinson,
2008). Esta diferenciación es importante para el efecto de la persuasión. El
componente emocional de una actitud está definido muchas veces por los valores
de una persona y no la lógica, por lo tanto, argumentos persuasivos y otros
estímulos que intenten influenciar la actitud no van a ser tan efectivos (Katz,
1960). Además se ha comprobado que los componentes afectivos son más fáciles de
recordar que los cognitivos (Verplanken, Hofstee & Janssen, 1998).
Cuando de actitudes se
trata, se vinculan diversos factores, entre los cuales se ubica la resistencia
al cambio, que es un elemento que surge cuando en las organizaciones se
promueve o se visualiza alguna modificación de un proceso o situación que
reviste importancia para los objetivos. En este sentido, Newstron
(2011) considera que la resistencia al cambio consiste en las conductas de un
empleado diseñadas para desacreditar, demorar o impedir la instrumentación de
un cambio laboral. Los empleados se resisten porque éste amenaza sus necesidades
de seguridad, interacción social, prestigio, aptitud o autoestima.
Según Robbins et al.
(2013), uno de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del
comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las
organizaciones y sus miembros rechazan las nuevas tendencias. En cierto
sentido, esto es positivo ya que proporciona estabilidad y predictibilidad en
el comportamiento; si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento
organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente caótico. De
igual modo este enfrentamiento puede ser una fuente de conflicto funcional. Por
ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una línea
de productos, pueden estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar
como resultado una mejor decisión. Pero existe una desventaja definitiva en la
resistencia, y es el hecho de obstaculizar la adaptación y el progreso.
Sin embargo, esta no surge
necesariamente en forma estandarizada. Puede ser manifiesta, implícita,
inmediata o diferida. Es más fácil para la administración tratar con la
resistencia cuando es abierta e inmediata, porque cuando se propone alguna variación,
los empleados responden rápidamente presentando quejas, retrasando el trabajo
o cosas semejantes que permiten identificar rápidamente la presencia de barreras.
Por ende, el mayor desafío lo representa la administración de la
resistencia implícita o diferida por ser sutil y por tanto, más difícil de
reconocer; por ejemplo, la pérdida de lealtad para la organización, disminución
de la motivación, aumento en los números de errores y equivocaciones, entre
otras. En este sentido, las organizaciones y sus integrantes se resisten al
cambio al ver amenazada su estabilidad y seguridad. Aunque la gente tiende a
resistirse al cambio, esta tendencia se ve contrapesada por su deseo de nuevas
experiencias y las retribuciones que llegarán con él.
Cambio organizacional, desde la perspectiva de las
actitudes de los empleados
El cambio se inicia cuando
la persona encargada de realizarlos, obtiene información preliminar acerca de
la situación y de las personas implicadas; regularmente esto va acompañado de
un intento por negociar un acuerdo con los líderes claves de la organización,
respecto a la naturaleza de las nuevas prácticas y de quienes tomarán parte de
su implementación. Después el agente de cambio trata de entender las fuerzas
que afectan al proceso. García, Durán, Parra & Márceles (2017) y García,
Durán & Prieto (2017) consideran que este aspecto representa un factor determinante para la constante dinámica de
desarrollo y evolución de una organización, incluida en todos sus niveles, dado
que los cambios en el comportamiento del individuo dentro de las organizaciones
han venido paralelos a un cambio en el perfil y vida profesional de los
empleados.
En relación con las
implicaciones de las fuerzas a favor del cambio, denominadas también fuerzas
impulsoras, debe señalarse que ellas provienen de la variación del entorno de
las organizaciones, como son las leyes y nuevos reglamentos, el veloz ascenso
de la competencia o una tasa de inilación impronosticable, el desarrollo de nuevos productos, las
transformaciones de la población -como trabajadores con más estudios, mayor
cantidad de mujeres o gerentes con mayor preparación-, crisis
organizacionales, entre otros. Estos factores podrían requerir que la empresa
implante nuevas estructuras o sistemas, o nuevas formas de tomar decisiones para la comunicación.
De acuerdo con Guízar (2013) es necesario considerar aquellos síntomas principales que
distinguen una organización sana, que también se pueden llamar fuerzas impulsoras,
de una organización enferma, llamadas también fuerzas restrictivas. Las ideas
expuestas permiten concluir que, en un proceso de cambio hay una serie de factores
que permiten la fácil implantación del proceso (Cuadro 1) al igual que existen
acciones que demoran y dificultan la aplicación de la modificación requerida
(Cuadro 2).
La presente investigación
fue de tipo descriptivo y se desarrolló atendiendo al criterio experimental.
Para ello se ejecutó un experimento confirmatorio realizado online, para el que
se seleccionaron dos grupos asignados de manera aleatoria a una de las
condiciones: comunicación con argumentos de alta calidad y/o comunicación con
argumentos de baja calidad.
Para realizar dicha investigación, fue necesario establecer el criterio
muestral: se trabajó a partir de una muestra integrada con un total de 174
personas, las cuales fueron seleccionadas en forma aleatoria, a través de
redes sociales y el campus virtual de una universidad a distancia en Alemania.
La estratificación de la muestra se conformó por mujeres (53%) y hombres (47%),
empleados con edades comprendidas principalmente entre los 21 y 40 años de
edad (60%), entre 40 y 60 años de edad (36%) y otras (4%). En cuanto al nivel
de educación, encontramos que el 70% de los participantes tenían el grado de
bachiller, 26% el grado universitario y 4%, otros. La mayoría de los
participantes (68%) tenía un tiempo de pertenencia a la empresa de 1 a 5 años y
el 32% tenía más de 10 años.
El cuestionario fue
desarrollado con la ayuda de una herramienta online llamada SoSci (www.soscisurvey.de). SoSci Survey es un programa que permite la ejecución y
programación profesional de encuestas en línea. Además de crear el
cuestionario, este programa permite enviar las invitaciones a los participantes
y también descargar los datos para el análisis. Para validar los argumentos se
realizó una prueba preliminar a la administración general con seis participantes. Los argumentos fuertes se percibieron en
gran medida como fuertes, por lo que solo un argumento se modificó ligeramente.
Tres argumentos débiles fueron adaptados o modificados en base a los resultados
y comentarios de los participantes.
El cuestionario comprendía
tres partes: en la primera parte se recolectaron los datos sociodemográficos
como la edad, el sexo, el nivel de educación, la ocupación y el tiempo de
pertenencia a la organización. La segunda parte consistía en un texto, el cual
fue manipulado para cada una de las condiciones experimentales. El objetivo
del texto era comunicar a los empleados un cambio organizacional que los
afectaría directamente. En la primera condición se utilizó un texto con
argumentos de la alta calidad (fuertes) y en la segunda un texto con argumentos
de baja calidad (débiles). Estudios previos ya han formulado y probado la eficacia
de argumentos fuertes y débiles, por lo tanto para la formulación de los
argumentos en esta investigación nos orientamos en estudios previos (Petty, Harkins & Williams, 1980; Petty et al. 198l).
Los argumentos sólidos se
basaron en estadísticas o hechos verificables y señalaban claramente los
beneficios de la capacitación, que los empleados tendrán que realizar. Por el
contrario, el texto con los argumentos débiles se basó en las opiniones
personales del autor, rumores o estimaciones. Los textos fueron formulados con
estructuras de oraciones simples para facilitar la comprensión. Ambos textos
tenían aproximadamente la misma longitud (Texto condición A: 194 palabras,
texto condición B: 196 palabras) y contenían el mismo número de argumentos.
Para obtener los resultados, se indagó sobre las actitudes de los
participantes hacia el proceso de cambio, utilizando la escala de resistencia
al cambio de Oreg (2006) adaptada al alemán por Barghorn (2010). La escala se compone de 15 ítems que miden tres
dimensiones: afectiva, cognitiva y conductual, con una escala tipo Likert desde
1 (muy en desacuerdo) hasta 5 (totalmente de acuerdo). Cada dimensión se
compone de cinco ítems con consistencias internas buenas para la dimensión
afectiva (a= .78), cognitiva (a= .86) y conductual (a= .77). La Tabla1 muestra
los ítems para cada una de las dimensiones. El cuestionario se distribuyó
durante aproximadamente tres semanas online a través de varias redes sociales
y el campus virtual de una universidad a distancia en Alemania. La herramienta Online SoSci asignó los participantes aleatoriamente a una de
las condiciones experimentales.
En primer lugar se
compararon los dos grupos experimentales con respecto a la resistencia al
cambio. Los resultados se muestran en la Tabla 2. La media de la variable
resistencia al cambio del grupo B (grupo con los argumentos débiles) fue mayor (M = 2.44, DS= .755) que la del grupo A (grupo con los
argumentos fuertes) (M= 2.00, DS=
.720). Para la
interpretación de los valores hay que tener en cuenta que, entre mayor resistencia
al cambio, mayor será la media (valor mínimo: 1, valor máximo: 5). Por lo tanto,
la resistencia al cambio es menor en el grupo con argumentos fuertes que en el
grupo con argumentos débiles.
La diferencia de media
entre los dos grupos fue de .44. Con el objetivo de determinar si la diferencia de medias era significativa, llevamos
a cabo un análisis t de Student para
muestras independientes. Los resultados de la prueba t
de Student fueron significativos: t(172)= 3.986,p < .001. Además, se determinó el tamaño del efecto (Cohen d). Los
resultados t(172)= 3.986, p < .001, d= .60 muestran un efecto moderado y
confirman la suposición de que existen diferencias entre los grupos en cuanto
a la resistencia al cambio. Es decir, que el estilo de la comunicación tiene un
efecto sobre las actitudes hacia al cambio. El grupo con argumentos débiles
mostró más resistencia al cambio que el grupo con argumentos fuertes. Por
consiguiente, se puede confirmar la primera hipótesis
del estudio.
En esta investigación se
usó una escala que diferencia tres dimensiones de la resistencia al cambio
(afectiva, cognitiva y comportamental). Para investigar los posibles vínculos
entre la calidad de los argumentos (fuertes o débiles) y las tres dimensiones
de la resistencia al cambio, se realizó una prueba t
de Student para cada una de las dimensiones. Debido
a que se realizaron múltiples comparaciones, la probabilidad de cometer el
error de tipo I aumentó. Con el fin de ajustar los resultados estadísticos, se
aplicó la corrección de Bonferroni (Bühner &
Ziegler, 2009), cuyo valor fue a= .01667.
Se encontraron diferencias
significativas entre los grupos para la dimensión afectiva (t(172)= 3.89,p < .001), la dimensión cognitiva (t(172)= 3.19, p=. 001) como también
para la dimensión comportamental (t(172)= 4.00, p
< .001).
Esta investigación determinó
la relación existente entre la calidad de la comunicación y las actitudes que
originan la resistencia al cambio de los empleados. En este sentido, la
calidad de la comunicación puede influenciar cambios de actitud (Petty et al.,
1980; Petty et al., 1981). La relación de la comunicación con cambios de
actitud también ha sido investigada y confirmada (Koontz, Weihrich &
Cannice, 2012; Robbins & Judge, 2013). Un aspecto relevante del
estudio, fue indagar si la resistencia de los empleados a un cambio organizacional
podía reducirse a través de la calidad de la comunicación. Investigaciones en
esta área son primordiales para crear conciencia sobre la importancia de una comunicación
acertada, especialmente en procesos de cambio organizacional. La hipótesis del estudio planteaba que la calidad de los argumentos
afectaría la resistencia a cambios organizacionales. Es decir, que la comunicación
con argumentos de alta calidad disminuiría la resistencia al cambio y por el
contrario, la comunicación con argumentos de baja calidad aumentaría la
resistencia al cambio. Esta hipótesis fue confirmada
a través de esta investigación.
Por consiguiente, los
resultados sugieren que una comunicación adecuada puede reducir la resistencia
de los empleados en procesos de cambio organizacional. Como ya se mencionó en
este trabajo, la comunicación cumple una función participativa y de
reconocimiento. Varios estudios han demostrado que la participación de los empleados
en procesos de cambios promueve un comportamiento más abierto hacia el cambio (Bouckenooghe & Devos, 2008; Jimmieson et al., 2008).
Como se indicó
anteriormente, la organización por sí misma se adapta rápidamente a las
oportunidades a otros cambios en el mercado, debido a que anticipa los
acontecimientos (Guizar, 2013). Además, sintetiza el
autor, que el buen funcionamiento de la organización consiste en que ésta
tenga, entre otros, la apropiada capacidad para adaptarse a los cambios, definiendo
su eficiencia como la capacidad para sobrevivir y mantenerse, desarrollándose
independientemente de las funciones que lleve a cabo y enfrentándose con su
medio para obtener la información que requiere para procesarla en forma útil.
Cabe resaltar que, para el buen funcionamiento de la organización es necesario
realizar los cambios organizacionales con la participación activa de los directivos y los
empleados como lo propone Mondy (2010), y es aquí cuando la comunicación juega
un papel importante para reducir, en lo posible, la resistencia al cambio y asegurar el buen
funcionamiento de la empresa.
Además, se realizaron
análisis para cada una de las dimensiones de la variable resistencia al
cambio, es decir la dimensión afectiva, la cognitiva y de comportamiento. Los
resultados fueron significativos para los tres componentes, sustentándose en
las diferencias entre las dimensiones afectiva, cognitiva y de comportamiento. Algunas personas,
tienden a formar sus actitudes sobre una base emocional, mientras que otras personas
lo hacen basados en cogniciones como lo refiere González (2000) en el apartado
descrito en el estado del arte, cuando analiza las fuentes de resistencias
ligadas a la personalidad del individuo.
Se suma a ello, que Robbins
y Judge (2013) conciben que las actitudes tienen tres
componentes -cognición, afecto y comportamiento- que han sido útiles para entender
su complejidad y la relación potencial entre ellas y el comportamiento. Dichos
componentes se relacionan estrechamente. En particular, la cognición y el afecto
no solo son inseparables, sino que están entrecruzados.
Los autores proponen el
desarrollo de futuras investigaciones que estudien de manera diferenciada las tres dimensiones de la
variable resistencia al cambio. Por ejemplo, estudiar otros aspectos de la
comunicación como la información o relación (Schulz von
Thun, 1981) y el efecto sobre los diferentes
componentes de las actitudes hacia el cambio. Además se recomienda a futuras
investigaciones indagar y ampliar sobre otras posibles variables que podrían
ser relevantes para explicar la resistencia al cambio organizacional, entre las
cuales por ejemplo, se encuentra la personalidad. Algunas personas tienen una
predisposición al cambio, mientras que otras presentan rigidez cognitiva ante un proceso de cambio
organizacional. Oreg (2003) desarrolló una escala
para medir la resistencia al cambio disposicional (dispositionel resistance to change), la cual mide factores individuales
(personalidad) que influencian la resistencia al cambio. Este tipo de datos
ampliaría los resultados presentados aquí.
Esta investigación está
sujeta a ciertas limitaciones. La primera reside en el hecho de que no hubo un
grupo de control. Los dos grupos experimentales se vieron expuestos a una
intervención experimental, de tal forma que no hay comparación con un grupo sin
intervención. Basados en esta limitación, los autores recomiendan una futura replicación
incluyendo un grupo de control. Además, el material de estímulo era una
situación de cambio organizacional ficticia, de tal forma que los participantes
probablemente no tenían un vínculo real con el proyecto de cambio
organizacional.
Por tal motivo, los
participantes tenían que imaginarse y ponerse en la situación de un empleado
afectado. Probablemente los resultados no son tan realistas como los de una
investigación llevada a cabo en una empresa con un proceso de cambio real. Por
otro lado, los resultados de investigaciones llevadas a cabo en una empresa
determinada con una muestra de empleados limitada, no pueden ser
generalizados. En segundo lugar, la recolección de los datos se llevó a cabo
en línea y por consiguiente, no se controlaron variables ajenas a la relación
buscada ni se garantizó la accesibilidad a toda la población. Sin embargo, se
optó por la recolección de datos en línea, ya que este método tiene ventajas en
cuanto a reducción de costes, anonimato, mayor alcance y rapidez entre otros.
Este trabajo muestra la
relación entre la calidad de la comunicación y la actitud de los empleados ante
procesos de cambio organizacional. Estos resultados son fundamentales para la
implementación de técnicas de comunicación en la gestión y el éxito de
procesos de cambio organizacional. Asimismo, pueden ser de interés para los directivos
y psicólogos organizacionales concientizarlos sobre el poder y la función de
una buena comunicación. El estudio confirma la importancia de la comunicación empresarial
cotidiana a través de canales tales como correos electrónicos, avisos, mensajes
de texto internos o volantes y su efecto sobre las actitudes de los empleados. Estudios
anteriores (Wanberg & Banas, 2000) han demostrado
que una alta resistencia al cambio conlleva a insatisfacción laboral. Del mismo
modo, otros estudios han demostrado que la falta de transparencia en los
procesos de cambio organizacional están relacionados con una mayor intención de
renuncia (Chawla & Kelloway,
2004). Estos resultados indican que la comunicación tiene un impacto más allá
de informar a los empleados acerca de un determinado tema. Una comunicación de
alta calidad puede influenciar positivamente en las actitudes de los empleados
hacia cambios organizacionales y de esta manera, asegurar el éxito del proceso
de cambio, como así también mantener el buen funcionamiento de la organización.
Cuadro 1
Fuerzas
impulsoras. Sustentados en los postulados de Guízar (2013)
Cuadro 2
Fuerzas restrictivas. Sustentados en los
postulados de Guízar (2013)
Tabla 1
Items resistencia al cambio Oreg (2006)
Tabla 2
Medias y
desviaciones estándar para la variable resistencia al cambio
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Recibido: 25 de julio de 2017 Aceptado: 27 de diciembre de 2018
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