La relación entre la edad, el engagement y la disposición al cambio organizacional

The relationship between age, engagement and disposition to organizational change

Introducción

Las organizaciones constituyen una parte importante de la forma en la que se estructuran y funcionan las sociedades modernas y están presentes en la mayor parte de los ámbitos de la vida humana (Pfeffer, 2000). Desde su aparición, las organizaciones han estado sometidas a procesos de cambio, hecho que se ha acentuado como producto de las rápidas y complejas transformaciones sociales, políticas y económicas del mundo en la actualidad.

El desarrollo del capital humano y del talento humano como valor agregado en las organizaciones ha contribuido en el desarrollo económico de los países (Saleh, 2014). De acuerdo con este autor, el capital humano es crucial en un desarrollo económico sostenible y la adaptación del factor humano a los procesos de cambio es central en su incorporación a la dinámica de las organizaciones.

Esta investigación se enmarca en la perspectiva de la psicología positiva, cuyo enfoque implica el paso de un modelo centrado en la enfermedad a uno focalizado en la salud y el bienestar (Salanova, Martínez y Llorns, 2005). En el campo del estudio del comportamiento organizacional, esta corriente se ha denominado psicología organizacional positiva y se define como “el estudio científico del funcionamiento óptimo de la salud de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como la gestión efectiva del bienestar psicosocial en el trabajo y del desarrollo de las organizaciones saludables” (Salanova, Martínez y Llorens, 2014, p. 23).

El cambio organizacional

En relación con el cambio organizacional, “el recurso humano representa uno de los factores más importantes en la gestión empresarial y, por tal razón, los cambios estratégicos deben estar apoyados por los valores, actitudes y conducta de su gente” (Parra, Visbal, Ethel y Brade, 2019, p. 157).

Desde el punto de vista de Soares y Couto (2009), el cambio organizacional puede concebirse como un proceso respecto a los componentes organizacionales, de naturaleza positiva o negativa, planificado o no, y ocasionado por estímulos internos o externos, que puede llegar a tener consecuencias relevantes para la organización. Se trata de un proceso iniciado de manera deliberada y consciente que involucra el rediseño de características estructurales de la empresa.

El cambio se puede entender desde diferentes niveles del comportamiento organizacional (individuo, grupo y organización) y en diversos estudios se ha buscado evaluar la relación entre estos aspectos con otras variables organizacionales (García y Forero, 2014a; García y Forero, 2014b; García y Forero, 2015; García y Forero, 2016; García y Forero, 2017; García y Forero, 2018; García, 2011; García, Arias y Gómez, 2013; García, Gómez y Londoño, 2009 y García, Rojas y Díaz, 2011). Estas investigaciones se constituyen en un referente empírico que permite aproximarse a la comprensión del cambio desde una perspectiva multidimensional y multinivel.

Para Seashore y Bowers (2016) en el estudio de las características del cambio pueden considerarse distintos enfoques: (1) el conocimiento de los procesos que se van a generar en el cambio; (2) la concepción y aceptación de los procesos para cambiar las personas y los sistemas organizativos; y (3) la vinculación del sistema social con el trabajo sistema. Estas características ayudan a entender el proceso de cambio en las organizaciones e impulsar las acciones que impacten diferentes ámbitos y frentes que pueden afectar la cultura de las organizaciones. Estas características también tienen que ver con el manejo de los métodos específicos utilizados para su implementación en distintas etapas: (1) el reconocimiento y análisis de la necesidad del cambio; (2) el manejo de las fuerzas internas; y (3) el manejo de las fuerzas externas (Rafferty y Restubog, 2010).

Hay tres modelos teóricos que buscan explicar el cambio organizacional: (1) el de Kurt Lewin; (2) de planeación; y (3) el transteórico (González, 2010). El primero define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable, producto de dos fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio, denominadas “fuerzas impulsoras”, y las que resisten a que el cambio se produzca, llamadas “fuerzas restrictivas”, que desean mantener el estatus (Lewin, 1946). El segundo indica que toda información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio, y esta información solo es útil si puede ser posteriormente convertida en planes de acción (Lippitt, Watson y Westley, 1958, citados por González, 2010). El tercero hace énfasis en la disposición de los individuos al cambio (Prochaska y Di Clemente, citados por González, 2010) y su premisa es que la modificación del comportamiento es un proceso y no un acto en sí mismo.

Según Tavares et al. (2017) existen dos tipos de cambio que pueden impactar en las organizaciones: por un lado, los de tipo I: (1) cambio constante, acumulativo y evolutivo (Weick y Quinn, 1999), (2) incremental / continuo (Nadler et al., 1995); (3) primer orden (Porras y Robertson, 1992); (4) adaptación (Meyer et al., 1990); y (5) micro cambio (Mintzberg et al., 1998). Por otro, los de tipo II: (1) episodio (Weick y Quinn, 1999); (2) discontinuo (Nadler et al., 1995); (3) segundo orden: multidimensional, multinivel, radical y discontinuo; (4) segundo orden: metamorfosis (Meyer et al., 1990); y (5) cambio macro (Mintzberg et al., 1998). Independientemente del tipo de cambio, es necesario considerar la percepción que los colaboradores tienen sobre el proceso, ya que esta puede tener un impacto tanto positivo como negativo en su realización (Schermerhorn et al., 2008). Estos impactos están relacionados con la resistencia que el cambio genere, la cual se produce tanto en el ámbito organizacional como personal, y está ligada a la personalidad, al sistema social y al modo de implementación de cambio. De acuerdo con Robbins (1999), la resistencia puede ser abierta y a menudo ha sido la causa principal del fracaso del cambio (Jacobs et al., 2013).

Según López et al. (2013) hay varios tipos de resistencia: (1) lógica, que se basa en el desacuerdo entre la información y el análisis racional; (2) psicológica, que implica emociones, sentimientos y actitudes del empleado; y (3) sociológica, que se produce como reacción al desafío de los intereses, normas y valores grupales que de alguna forma determinan la identidad de la compañía.

Los cambios en las organizaciones tienen impacto en los lugares y las rutinas de trabajo de las personas y, para ser eficaces, las personas tienen que adaptarse a las consecuencias directas. Dicha adaptación va más allá de simplemente aprender nuevos conocimientos y habilidades, y requiere el desaprendizaje de los viejos procedimientos de trabajo, la realización de tareas y deberes a la luz del cambio y la reevaluación de las percepciones de ajuste (Niessen et al., 2010). La gestión efectiva de la transición psicológica de los empleados es vital para lograr un cambio organizacional exitoso (Lattuch y Young, 2011).

El engagement

Un aspecto importante que debe tenerse en cuenta en los procesos de cambio es el engagement, entendido como el grado en el cual los trabajadores se involucran y se comprometen al máximo con su trabajo y con la organización. Se ha hipotetizado que, entre mayor sea el nivel de engagement, es más probable que los empleados hagan un esfuerzo adicional y entreguen excelente desempeño en el trabajo. Por lo tanto, si los empleados participan en una iniciativa de gestión de cambios, es probable que aumenten el rendimiento, lo que respalda el éxito empresarial. La participación exitosa de los empleados se considera un elemento que impulsa los procesos de cambio de manera exitosa (Swarnalatha y Prasanna, 2013).

El término “engagement”, tanto en francés como en inglés, significa compromiso. Sin embargo, dado que el concepto de compromiso (commitment en inglés) ha tenido un desarrollo teórico importante diferente a lo que significa el constructo engagement hoy en el marco de la psicología positiva, a partir de los desarrollos teóricos asociados a este término los autores han preferido no hacer su traducción al español (Salanova y Llorens, 2008). El engagement se entiende como un estado psicológico positivo que se caracteriza por energía, vigor, dedicación, absorción y entusiasmo por la actividad laboral, así como alta concentración en el trabajo (Schaufeli, Salanova, González–Romá y Bakker, 2001, citados en Salanova y Schaufeli, 2004). En este contexto se entiende vigor como “altos niveles de energía y resistencia mental de la persona mientras trabaja, un deseo de invertir el mayor esfuerzo posible en el trabajo y persistir en una actividad superando las dificultades y obstáculos; dedicación tiene que ver con el significado que se da a la labor, el elevado entusiasmo por lo que hace y el sentimiento de orgullo que esta le otorga”. La absorción implica los sentimientos de felicidad cuando se trabaja y, en general, todo el placer que le genera a la persona el hecho de trabajar (Salanova y Schaufeli, 2004).

Sin embargo, no debe suponerse que exista simplemente una relación directa entre engagement y disposición al cambio, ya que otras variables como la edad o el sexo pueden moderar dicha relación. Al respecto, Niessen et al. (2010) investigaron la relación entre la edad y la adaptación a los cambios en el lugar de trabajo; argumentan que la edad de los empleados conduce a percepciones divergentes de los eventos de cambio. La razón de estas percepciones tiene diferentes orígenes, por ejemplo, los nacidos entre las décadas de 1970 y principios de la de 1980 crecieron con la inseguridad familiar, financiera y social, la diversidad, el cambio rápido y la falta de tradiciones sólidas que conducen a un sentimiento de individualismo sobre el colectivismo. Además, entienden la diversidad, el cambio y la competencia como parte de la vida cotidiana. Otros han descubierto que los empleados jóvenes tienden a estar más orientados hacia sí mismos que sus colegas mayores y más abiertos al cambio, considerando el cambio como una oportunidad para el crecimiento personal.

Otras investigaciones muestran resultados disímiles; por ejemplo, Bezuidenhout y Cilliers (2011) evidenciaron una relación positiva entre la edad y el engagement, semejante a los hallazgos de Haley, Mostert y Els (2013), quienes encontraron que los empleados mayores tienden a ser más dedicados y comprometidos que sus contrapartes más jóvenes. En otro estudio realizado por Guevara y Fernández (2015) se hallaron diferencias significativas en las comparaciones entre la edad, el compromiso y el engagement, lo cual indica que a mayor edad, mayor fuerza del vínculo; sin embargo, el efecto fue pequeño (d < .2), por lo que concluyeron que, aunque la edad tiene un bajo impacto, es un factor diferenciador en las variables estudiadas.

Por su parte en el estudio desarrollado por Orgambídez-Ramos, Pérez-Moreno y Borrego-Alés (2015) se encontró evidencia respecto al engagement como un predictor significativo de la satisfacción laboral. Asimismo, se ha encontrado una relación positiva entre justicia procedimental y confianza con el desarrollo del engagement por parte de los trabajadores (Malinen, Wright y Cammock, 2013). También se ha hallado evidencia de que el engagement facilita la conducta de compartir conocimiento entre los empleados y el comportamiento laboral innovador (Kim y Park, 2017).

Propósito del estudio

Dado que las diferencias generacionales en el conjunto de trabajadores son un factor clave con el que deben lidiar los líderes empresariales, y puesto que los cambios son una constante en la vida de las organizaciones, en las que quienes dirigen estos procesos deben buscar el mayor compromiso de los trabajadores para lograr la implementación exitosa de dichos cambios, es necesario identificar de qué manera la edad puede relacionar, en mayor o menor medida, con el engagement y disposición al cambio organizacional. Por lo tanto, este estudio se orienta a responder la siguiente pregunta de investigación: ¿cuál es la relación entre la edad, el engagement y la disposición al cambio organizacional?

Objetivos

Teniendo en cuenta lo descrito anteriormente, el objetivo de esta investigación fue identificar la relación entre edad, engagement y disposición al cambio organizacional. Como objetivos específicos se propuso: identificar la relación entre engagement y disposición al cambio organizacional, identificar la relación entre edad y engagement, e identificar la relación entre edad y disposición al cambio organizacional.

Hipótesis

H1. La edad se relaciona positivamente entre engagement y disposición al cambio organizacional.

H2. Existe relación directa significativa entre edad y engagement.

H3. Existe relación inversa significativa entre edad y disposición al cambio organizacional.

Método

Tipo de investigación

La investigación se desarrolló mediante una estrategia asociativa, con un estudio predictivo en un diseño correlacional simple (Ato, López y Benavente, 2013). Se justifica el empleo de este tipo de estudio, dado que se buscó evaluar las relaciones entre distintos tipos de variables derivadas de un enfoque teórico subyacente, en este caso engagement, disposición al cambio organizacional y edad.

Instrumentos

Para medir la variable engagement se empleó el cuestionario Utrecht Work Engagement Scale (UWES; Schaufeli y Bakker, 2004), el cual consta de 17 ítems que evalúan tres dimensiones: vigor, dedicación y absorción, a través de una escala tipo Likert de siete opciones de respuesta. Específicamente se usó la adaptación realizada para población colombiana (Ospina y Delgado-Abella, 2014) que obtuvo un índice de confiabilidad (Alfa de Cronbach) de .902.

Para medir la variable disposición al cambio organizacional, se empleó el instrumento Disposición al Cambio Organizacional (García y Forero, 2016) el cual está constituido por 47 ítems en escala tipo Likert, con valores que fluctúan entre uno y seis. Posee tres macrodimensiones: (1) individual, (2) grupal y (3) organizacional, y siete subdimensiones: (1) aceptación, (2) motivación, (3) comunicación, (4) liderazgo, (5) conocimiento, (6) clima y (7) cultura. La prueba general demostró unidimensionalidad con una varianza explicada de 25.5 %. A nivel estadístico, los ítems son equilibrados con un measure de .00, así como también en cuanto a sus medidas de infit y outfit, de 1.00 y 1.13 respectivamente, y un modelo de error de .04; la confiabilidad mediante alfa de Cronbach es de .94.

Participantes

Para la selección de los participantes se utilizó un muestreo no probabilístico accidental y la muestra estuvo conformada por 808 trabajadores de empresas en Colombia (35.5 %) y Ecuador (65.5 %). Con edades entre 18 y 65 años, con una edad promedio de 32.54 años, con una desviación de 8.241; con un promedio de permanencia en la empresa de 4.18 años; el 67.3 % (n = 544) eran de sexo masculino y 32.7 % (n = 264) de sexo femenino; con niveles educativos desde básica (8.7 %) a posgrado (4.2 %), con 27.1 % a nivel de pregrado, 26.1 % tecnológica, 30.6 % con educación media (bachillerato general unificado en Ecuador); 42.3 % casados(as), 37.9 % solteros(as), 16.1 % en unión libre y 3.6 % separados(as) o divorciados(as); por tipo de contrato 69.9 % (n = 564) era a término indefinido, 21.8 % (n = 176) a término fijo y el 8.3 % (n = 67) restante por prestación de servicios u hora labor; en cuanto al tipo de empresa el 99.8 % (n = 806) estaban vinculados con empresas privadas.

Los criterios de participación fueron: ser empleados con trabajo mínimo de 40 horas semanales, con vinculación laboral en cada organización, la cual se encontraba por un proceso de cambio de primer orden.

Inicialmente se contactó a los gerentes de talento humano de diversas empresas, con el propósito de obtener el permiso para la aplicación de los cuestionarios. Una vez obtenido el acceso a las organizaciones, se enviaron los cuestionarios a través de la herramienta formularios de Google, o se aplicó en físico para los trabajadores que quisieron participar y no contaban con acceso a una computadora.

Consideraciones éticas

Teniendo en cuenta los lineamientos de la resolución 8430 (Ministerio de Salud, 1993), se diligenció el consentimiento informado, la autorización de las instituciones y la firma del acuerdo de confidencialidad en los casos así requeridos. También se cumplió con la aprobación del proyecto por parte de las instituciones investigadoras. Se trató de una investigación sin riesgo, dado que no se realizó ninguna intervención o modificación intencionada de las variables biológicas, fisiológicas, psicológicas o sociales de los participantes.

También se tuvieron en cuenta los lineamientos éticos propuestos en la Ley 1090 de 2006 respecto a la confidencialidad de la información, el anonimato respecto a la participación de los evaluados, el uso del consentimiento informado, la libre participación, el bienestar del usuario y el respeto por el buen nombre. Igualmente se consideró el cuidado necesario en la presentación de resultados diagnósticos y demás inferencias basadas en la aplicación de instrumentos de medición, hasta tanto estén debidamente validadas y estandarizadas. Se tuvo en cuenta que no son suficientes las pruebas psicológicas, las entrevistas, observaciones y registros de conductas para hacer evaluaciones diagnósticas; todos estos deben hacer parte de un proceso amplio, profundo e integral y deben ser manejados de manera prudente (Ministerio de protección social, 2006).

Resultados

Para dar cuenta de los objetivos de la investigación, se realizaron análisis descriptivos y correlacionales previo cumplimiento de las condiciones para la implementación de los estadísticos de prueba. Inicialmente se realizó el análisis descriptivo de las variables a nivel general y discriminado por país (ver Tabla 1).

Como se observa en la Tabla 1, para las variables de cambio organizacional el promedio de la dimensión individual de la muestra colombiana la puntuó por encima del promedio general, pero fue más homogénea en la población de Ecuador, aunque en los dos países el grado de homogeneidad fue mayor que en la población general. Las dimensiones grupal y organizacional de cambio mostraron un comportamiento similar. Respecto a la variable engagement, las dimensiones vigor y absorción mostraron un promedio mayor en la muestra ecuatoriana respecto a la muestra colombiana y al total, pero no ocurre igual en dedicación. Respecto a la edad el nivel de homogeneidad es similar independientemente de si se considera el país o la muestra general. Con respecto a los promedios de la disposición al cambio, fueron mayores en la dimensión individual a nivel general y de la muestra ecuatoriana respecto a las otras dimensiones. Sin embargo, en la muestra colombiana el mayor promedio se presenta en la dimensión organizacional. En cuanto a la edad, la muestra ecuatoriana es en promedio ligeramente mayor que la colombiana.

Un aspecto que llama la atención tiene que ver con el hecho de cómo en cada uno de los aspectos que componen las distintas dimensiones de la disposición al cambio organizacional la puntuación promedio de la muestra colombiana fue superior a la muestra ecuatoriana, si bien esta última se evidencia un poco más homogénea. Los promedios más altos se obtuvieron en la muestra colombiana en aceptación que corresponde a la dimensión individual y en clima de la dimensión organizacional; en la muestra ecuatoriana, el más alto correspondió a motivación de la dimensión individual, en tanto que a nivel general correspondió a clima en la dimensión organizacional.

Con relación al primer objetivo, sobre la relación entre engagement y disposición al cambio, se realizó la prueba de normalidad de las distribuciones, tanto general como discriminada por país, mediante la prueba de Kolmogorov Smirnov, dado que cada muestra tenía un tamaño superior a 50 casos. Esto llevó a rechazar la hipótesis de normalidad para cada una de las variables y por lo tanto permitiendo el uso de la correlación de Spearman para los análisis posteriores.

En la Tabla 2 se pueden observar las correlaciones entre engagement y disposición al cambio. En todos los casos se trata de correlaciones directas positivas y significativas respecto a valores p < .05 y .001. Sin embargo, al analizar los resultados un poco más a fondo, se puede establecer que, a pesar de tratarse de correlaciones significativas entre la variable engagement y disposición al cambio, hay correlaciones más altas en la muestra colombiana que en la ecuatoriana e incluso que en la muestra general. En casos como la correlación entre vigor y motivación en la muestra ecuatoriana, la correlación es muy baja (rho = .093; p < .05) a pesar de ser significativa y esto indica una porción de varianza explicada inferior al 1 %.

En esta tabla se observa que las correlaciones más altas en la muestra general se presentan entre la dimensión individual y dedicación (rho = .267; p < .01), con correlaciones en general entre .1 y .2. En la muestra ecuatoriana, si bien son un poco más altas, ocurre algo similar, pero al comparar con las correlaciones entre las variables con la muestra colombiana se encuentran correlaciones por encima de .4 entre las variables dimensión individual y vigor (rho = .405; p < .01), dimensión grupal y vigor (rho = .407; p < .01), liderazgo y vigor (rho = .406; p < .01) dimensión organizacional y vigor (rho = .415; p < .01), liderazgo y dedicación (rho = .413; p < .01) y únicamente es baja la correlación entre conocimiento y absorción (rho = .187; p < .01).

A pesar de la presencia de correlaciones significativas entre todos los componentes de las variables disposición al cambio y engagement, es importante realizar la evaluación de las asociaciones que se presentan ya que en este tipo de situaciones no resulta pertinente evaluar el tamaño del efecto, ya que no se trata de relaciones causales (Coe y Merino, 2003). De acuerdo con los autores citados, es posible encontrar valores de coeficientes de determinación inferiores al 30 % y resulta poco común que sean superiores, aspecto que es evidente en los resultados de esta investigación tal como se ven en la Tabla 3. Se observa que los porcentajes de varianza explicada más altos se presentan en las relaciones de variables en la muestra colombiana.

En relación con el segundo y tercer objetivo, se estableció la correlación entre edad y engagement, y edad y disposición al cambio en la muestra general y por países (ver Tabla 4). Como se mencionó anteriormente, se evaluó la normalidad para cada una de las variables mediante la prueba de Kolmogorov Smirnov (K-S), y se encontró que esta no fue comprobada para ninguna distribución y, por tanto, se empleó la correlación de Spearman.

En cuanto a los objetivos de identificar la relación entre edad y engagement, e identificar la relación entre edad y disposición al cambio organizacional con la submuestra ecuatoriana, no se encontraron correlaciones significativas entre edad y disposición al cambio o engagement. Se encontraron correlaciones inversas significativas en la muestra general entre edad y la dimensión organizacional (rho = -.070; p < .05), y edad y las variables clima (rho = -.085; p < .05) y conocimiento (rho = -.080; p < .05). En la submuestra colombiana se encontraron correlaciones significativas entre edad y la dimensión individual (rho = .123; p < .05), así como con las variables aceptación (rho = .118; . < .05) y cultura (rho = .162; . < .01). Con respecto a la variable engagement, se encontraron correlaciones entre edad y vigor (rho = .119; . < .01) en la muestra general, así como entre edad y cada una de las tres subvariables (vigor: rho = .251; . < .01; dedicación: rho = .196; . < .01; absorción: rho = .151; . < .05) en la muestra colombiana. La varianza explicada entre edad y los componentes y variables de disposición al cambio con la muestra general y la submuestra ecuatoriana no supera el 1 %; para la muestra colombiana se supera el 1 % con las dimensiones individual y grupal y las variables motivación, aceptación, comunicación y cultura. Algo similar ocurre con las variables edad y engagement: la varianza explicada con la muestra general y la ecuatoriana no supera el 1 % de varianza explicada, en tanto que la muestra colombiana explica más de 2 % en todos los casos. Sin embargo, en términos numéricos esta porción de varianza explicada en todos los casos es muy baja.

Dados los resultados se consideró apropiado evaluar si se presentaban diferencias significativas entre los resultados de los dos países. Dada la evaluación de normalidad realizada previamente, se procedió a realizar una comparación entre dos grupos independientes con la prueba no paramétrica de Rangos de Wilcoxon (ver Tabla 5). Se encontraron diferencias significativas entre las muestras en las variables edad y disposición al cambio, también en la subvariable de engagement absorción, pero no se evidenciaron diferencias en vigor y dedicación.

Respecto a los componentes y variables de disposición al cambio organizacional se observa que las calificaciones promedio son sistemáticamente mayores para la muestra colombiana frente a la muestra ecuatoriana; por otra parte, en relación con la variable engagement, los promedios de puntuación son mayores para vigor (las diferencias no son significativas) y absorción en la muestra ecuatoriana, frente a la muestra colombiana. No ocurre lo mismo con dedicación, cuya muestra colombiana evidencia un mayor promedio. Sin embargo, en este caso, las diferencias no son significativas; el promedio de edad es mayor en la muestra ecuatoriana.

Discusión

La presente investigación se propuso como objetivo general identificar la relación entre edad, el engagement y la disposición al cambio organizacional. Para ello, se estableció inicialmente la relación entre las variables engagement y disposición al cambio, y se encontró que la muestra a nivel general, al igual que discriminada por submuestras (Ecuador y Colombia), evidenciaba correlaciones directas, positivas y significativas. Sin embargo, en un análisis posterior, resultó evidente que dicha correlación no aportaba evidencia suficiente respecto de la varianza explicada en la relación de las distintas variables. Llama la atención en este análisis que las correlaciones más altas entre las variables engagement y disposición al cambio se encuentran en la submuestra colombiana en la mayor parte de los casos.

También se buscó evaluar la relación entre edad y las variables centrales de la investigación, aunque no se encontraron evidencias estables respecto a la relación entre edad y engagement o disposición al cambio. Los resultados contradicen los hallazgos de Haley et al. (2013) y Bezuidenhout y Cilliers (2011), ya que a pesar de que en la muestra colombiana las variables de engagement correlacionan significativamente de manera positiva, la varianza explicada no supera el 6 %. Este aspecto implica que se carece de un aporte real para evidenciar una relación relevante entre el engagement y la disposición al cambio, o entre la edad, el engagement y la disposición al cambio, ya que, de acuerdo con Cárdenas y Arancibia (2014), solo valores por encima del 30 % de varianza explicada aportarían elementos relevantes para explicar las relaciones entre variables. Sin embargo, análisis adicionales evidenciaron resultados inesperados respecto de las diferencias significativas entre las dos submuestras; específicamente la variable disposición al cambio tiende a presentar promedios mayores en la población colombiana, en tanto la variable engagement tiende a ser mayor en la población ecuatoriana; sin embargo, en este último caso las diferencias no son significativas.

Los resultados no aportan evidencias frente a las hipótesis de investigación, si bien las diferencias en los tamaños de las muestras y su procedencia pueden producir un efecto negativo. Llama la atención la posibilidad de que factores culturales incidan en la relación de estas variables, por lo que se recomienda realizar investigaciones que provean muestras balanceadas a nivel transcultural.

La posibilidad de realizar investigaciones a nivel transcultural implica la contrastación entre las diferentes variables a nivel no solo regional, sino transcultural, partiendo de la adaptación transcultural de los instrumentos de evaluación para evitar posibles sesgos por las particularidades idiomáticas del habla hispana.

Conclusiones

Las organizaciones son sistemas abiertos que tienen una relación bidireccional con el ambiente, lo que implica que ellas deben responder tanto a los cambios del ambiente como a los que se generan en su interior. Estos cambios los asumen los trabajadores de manera positiva o negativa, lo cual depende de diversos factores: uno de ellos es la edad de las personas que, aunque no es determinante, sí puede llegar a obstaculizar los procesos de cambio. Por otra parte, la edad se puede relacionar en mayor o menor medida con el engagement y podría depender de la actitud de las personas y de las experiencias pasadas.

Finalmente, y a manera de reflexión, sería interesante revisar cómo los cambios que se han presentado por la pandemia causada por el COVID-19 son manejados por las organizaciones y sus miembros, dependiendo de la edad y cómo se asume el engagement, especialmente por las condiciones de trabajo remoto desde casa mediado por tecnologías informáticas y de la comunicación.

Agradecimientos

El trabajo que se presenta es resultado de la investigación llevada a cabo en las ciudades de Bogotá y Pereira (Colombia) y Ambato (Ecuador) y contó con el apoyo de las universidades Católica de Colombia en Bogotá, Católica de Pereira y Católica de Ecuador, sede Ambato.

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